Komuta-Kontrol Kültürü ve Scrum
Scrum‘ın DNA’sının önemli yapı taşlarından self-organization’ın (kendini organize etme/yönetme yetisi) karşıtı olan tepeden inme, katı, hiyerarşik, komuta-kontrol yaklaşımı; Scrum dönüşümü yapan organizasyonlarda değiştirilmesi en çok zorlanılan konuların başında gelir.
Ülkemizde, doğu kültürlerinde de rastlanan, bir güç yapısının egemen olduğunu söylemek yanlış olmaz sanırım. Kendisini politik arenada da gösteren bu kültür bileşeni, gerektiğinde piramidin üstünde yer alan yöneticilerin, piramidin altında kalanlarına ne yapmaları gerektiğini dikte ettikleri, ellerindeki gücü kullanarak, istediklerini yapmayanlar üzerinde baskı uyguladıkları ve/veya onları cezalandırdıkları bir yönetim biçimidir.
Piramidin seviyeleri arasında keskin sınırlar vardır. Bu kültür korkutma, suçlama ve cezalandırma ile beslenir. Komuta-Kontrol kültürlerinde güvenin, dolayısıyla da şeffaflığın oluşması çok zordur. Suçlanmaktan korkan insanlar veya çalışanlar, yaptıkları hataları başka birisinin üzerine yıkmaya veya gizlemeye çalışırlar. Böyle organizasyonlarda çalışanlar insiyatif almaktan kaçınırlar, yeniliğe ve riske büyük ölçüde kapalıdırlar.
Orta seviye yöneticiler de suçlanmaktan ve başarısızlıktan korktukları için, kendilerine raporlayan çalışanlar üzerinde baskı kurarlar. Toleransları düşüktür ve çalışanlarının yaptıklarını sürekli denetleme ve onaylama eğilimine girerler. Bu kültür, yukarıdan aşağıya kadar bütün katmanlara zincirleme yansır.
Komuta-Kontrol kültüründe aşağıdakiler sıkça görülür:
Organizasyonlarda orta seviye yöneticiler ‘dar boğaz’ olmaya başlarlar ve üretkenlik düşer.
Hata yaptıklarında azarlanan veya suçlanan çalışanlar, bir süre sonra yaptıklarını onaylatmadan hareket etmemeye başalarlar.
Bu tür organizasyonlarda zamanla çalışanlar sorumluluklardan ve taahhütten kaçarlar ve sadece görev (task) bazlı çalışmak isterler. Proaktif yaklaşım yerine reaktif yaklaşım kurum kültürüne iyce yerleşir.
Çalışanlar, rutin işleri dışında riskli işlere ve değişiliklere kendilerini kapatırlar. Statükoyu korumak, yaygın bir problem olarak karşımıza çıkar.
Problemlerin çözümü için sözlü ve çözüm odaklı iletişim, yerini yazılı ve formal iletişime bırakır, ‘yöneticiye şikayet etme’ yaygınlaşır, suçlama kültürü sıklıkla çirkin yüzünü gösterir, departmanlar arası politik çekişmeler artar, şeffaflık ortanda kaybolur.
Çalışanlar yöneticilerin fikirlerini sorgulamaktan kaçınırlar, kurumda yeni fikirlerin ortaya çıkması, inovasyon azalır.
Bunların hepimize tanıdık geldiğinden eminim. Peki bu kültürü nasıl değiştirebiliriz?
Bu hiç de kolay değil. Her şeyden önce değişimin organizasyonun en üstünden başlaması gerekir. Organizasyonun suçlama ve ‘parmakla gösterme’ kültüründen kurtulması gerekir. Yöneticilerin başarısızlık ve hata toleranslarını yükseltmeleri, çalışanları güçlendirmeleri (empower etmeleri) gereklidir. Micro-management yaparak, çalışanlara ne yapmaları gerektiğini söyleyip, onları kontrol etmek yerine, daha çevik yöntemler kullanarak yönetim rol ve sorunluluklarını tekrar tanımlamaları; gereksiz yönetim katmanlarından kurtulmaları gerekir.
Organizasyonda yeterli değeri üretmeyen yönetim katmanları, ‘kendi kendini yönetme’ kültürünün oluşmasındaki en büyük engeller arasında yer almaktadır. Bireysel performans yerine takım performansının ön plana çıkması, kendi kendini yöneten bir organizasyon olma ve ortaklaşa çalışma kültürününün oluşmasını destekler.
Şirketler, kendi kendine organize olmayı sağlayan çevik yaklaşımlar içerisinde en fazla kullanılan, Scrum çerçevesini adapte edip kullanabilirler. Kendi kendine organize olmayı destekleyen ampirik (deneysel) yaklaşımın ön planda olduğu Scrum; takımların bütüncül bakış açısıyla, değer odaklı çalışmaları prensibine dayanır. Scrum dönüşümüne başlayan organizasyonlarda tepeden alt kademelere başlayan değişim, aşağıdan yukarı doğru değişimle desteklenir. Dönüşümün ortaya çıkardığı problemler zamanla çözülerek, organizasyonun devrimsel değişimine olanak sağlar.
Alper Gürbüz
Agile Coach
