Yangınlar Karşısında Ülkede Çeviklik

Temmuz ayında başlayan ve halen yer yer devam etmekte olan yangınlar konusunda birçoğumuz gibi ben de sürekli gelişmeleri takip eder ve kendimi çaresiz hisseder durumdaydım. Bunun psikolojik olarak beni etkilemesinden olsa gerek, geçen hafta bir gece, sabah 04.30 sularında “yangın koridoru” diye diye uyandım… O anda içinden ülkece geçmekte olduğumuz bu durum karşısında yaşadıklarımız, sabahın o saatinde bu kez çeviklikle ilgili olarak aklıma bir kez daha düştü ve “Bu yansımaları unutmayayım, telefona not alayım, aklımdan uçmasın” diyerek kısa birkaç notu telefonuma yazdım ve uyumaya devam etmeye çalıştım. Umarım o uyku mahmurluğu ile hepsini not almayı başarabilmişimdir 🙂

Öncelikle bu yazının siyasi bir yön çizme amacı taşımadığının altını çizmek isterim. Sadece ülkemin bu yangın anındaki davranışlarını çeviklik gözü ile kendi gözlemlerim doğrultusunda değerlendirmek, kendimce ‘retrospective’ini yapmak ve tıpkı kendi organizasyonlarımızda olduğu gibi kamuda çevikliğin neler sağlayabileceği konusunda farkındalık yaratmak istedim. Bu vesile ile canı pahasına bu sürece destek olan herkese minnettarım ve teşekkürü borç bilirim.

Yangınlarda ilk müdahale (time-to-market) ne kadar gecikirse o kadar kontrol edilmesi zor bir hal alıyor; daha fazla kayba sebep oluyor ve daha fazla efor gerekiyor. Organizasyonlarımızda ürettiğimiz ürün/hizmetlerin pazara çıkma süresi gibi… Ne kadar geç çıkarsak o kadar fazla risk ve rekabette farklı firmaların pazarı fethetme ihtimali ile karşı karşıya kalıyoruz. Bu durumda pazarı yeniden kazanabilmek için çok daha fazla efor gerekebiliyor. Hatta bazen yeniden kazanabilmek mümkün olmuyor, örneğin yangınlar… Peki bu pazara çıkma süresini iyileştirmek adına ülkece neler yaptık, birkaçını değerlendirelim:

Pek çok organizasyonda duyduğumuz “Çeviklik xxx sektöründe/şirketinde olur, bizde mümkün değil…” gibi “Bu kadar çok kişi, bu kadar hızlı bir şekilde organize olabilir mi?” sorusunun yanıtı ülkemin elini vicdanına koyan vatandaşlarından geldi. Peki bu nasıl oldu? Amaç/vizyon çok anlaşılır, net idi: “Hepimizin geleceği, sayısız hayvanımızın yuvası, ciğerlerimiz olan ormanlarımızı kurtarabilmek” ve bu vizyon herkesi yüreğinden yakaladı. Hal böyle olunca kimisi elleri ile toprak atarak, kimisi pet şişelerde su taşıyarak, kimisi yangından mağdur olmuş insanlarımızın yardımına koşarak, arabaları, tekneleri ile bölgelerdeki insanların ve hayvanların boşaltılmasına destek olarak elinden ne geliyorsa yaparak sürece dahil oldu. Vizyon net olduğunda ve herkese kalben ulaştığında (burada iletişimin ve teknolojinin de çok faydasını gördük) insanlar kendi kendine hızlıca organize olarak değer yaratmayı başardı.

Bu kendi kendine organize durumu daha da yayılarak uçaklarımızın bakımını yapabilecek ve onları uçurmaya gönüllü olabilecek emekli teknisyen ve pilotların bir araya gelebilmesine kadar vardı. Fakat bu noktada onay süreçleri devreye girdi. Bu durumu aşağıdaki şemaya benzetiyorum:

Kaynak: Acm Agile

Kendi kendine organize olmuş birçok çevik takım var fakat organizasyonda çeviklik takımlar seviyesinde sınırlı kaldığında, süreçler bu dönüşümde ele alınarak çevikliğe adapte edilmediğinde tıpkı takımların bu bürokratik süreçlere takılarak yine ‘time-to-market’ta istenilen noktaya gelememesi gibi bir ülkenin işleyişinde de benzer beklemeler devreye girerek süreci yavaşlatabiliyor.

Bir diğer konu da silolaşma dediğimiz, durumlar karşısında halen eski keskin rol alışkanlıklarının ve suçlu arama bakış açısının takımlarda ve organizasyonlarda devam etmesi… “O benim sorumluluk alanımda değil, ben üstüme düşeni yaptım, o yapmadı…” gibi. Yangında da maalesef benzerlerini yaşadık: “O bölge bizim sorumluluğumuzda değil…” şeklinde üretkenliğe bir katkısı olmayan suçlama kültürünün halen devam etmesi… Tüm bu tartışmalar da yangına müdahale hızımızı etkiledi.

Organizasyonlar çeviklik yolunda adımlar atmaya başladığında bünyelerindeki bazı yetkinliklerde darboğaz yaşayabiliyorlar. Bu yetkinliklerden yeterince ellerinde olmadığında paylaşımlı destek alabilmenin ve bu süreçte de bu yetkinliği çoklayabilmenin, yetiştirebilmenin yollarını aramaya başlıyorlar. Bireyler ‘Comb-Shape’ vizyonunu benimseyerek yetkinliklerine yenilerini etkileyerek önce ‘T-shape’ ve sırası ile ‘Pi-Shape’, ‘Comb-Shape’ olabilmenin yolunu tutuyorlar.

Burada birlikte çalışma (gölgeleme), iş başında eğitim, ‘re-skilling’ eğitimleri gibi yaklaşımlar devreye giriyor. Yangın gibi bir felakette de herkes iyi niyetle bir şeyler yapmak isterken hizalanma olmadığında aşağıdaki görseldeki sağ alt kadrandaki gibi durumlar ortaya çıkabiliyor:

Kaynak: Henrik Kniberg

Ama bu durumda elinizden gelebilecek şeyler varken engellenmek değer yaratımının da önüne geçebiliyor. Bu durumda yangınların günlerce sürmesini baz alarak söylüyorum, biraz daha çevik olabilsek “re-skilling” gözü ile gönüllülere kısa bazı temel eğitimler verebilsek ve hizalanmaya odaklansak (Gönüllüleri iaşe, veterinerlere destek [hayvanların sakinleştirilmesi, taşınması, tutulması…vb.], yerleşim yerlerinin boşaltılmasına destek, iletişimin sağlanması, su taşınması gibi konulara yönlendirsek) gönüllüleri engellemek yerine sahalara kazandıramaz mıydık?

Örnekler çoğaltılabilir. Özetle beni yaralayan, yukarıdakine benzer durumlarda çevikliğe sahip olmamamızdan ötürü kaybettiğimiz vakit, yüzbinler seviyesinde hektarlarca ormanın kül olmasına, bizlere bu ormanları bırakabilmek için canı pahasına çalışan insanların canlarına, ağaç ve hayvanlarımızın canlarına mal oldu. Maalesef bu durum geri alınabilir de değil… Üzücü olan her yıl kaç adet orman yangını yaşamamıza rağmen ‘retrospective’ yapmayarak, önlenebilir olan bu faciayı önleyebilecek aksiyonları hem bireysel olarak çevreye duyarlı davranma alışkanlığı kazanmayarak, hem de kamusal olarak gerekli techizat ve planlama yatırımlarını yapmayarak almamış olmamız…

Bir sonraki yangın bizi yakalamadan, bireysel olarak hayatımızda neyi değiştirmenin sözünü veriyoruz?

Agile İşletim Sistemi

Bir önceki yazımda Agile liderlikten, alçakgönüllü liderin ne olduğundan ve dönüştürücü liderin duruşundan bahsetmiştim. (Yazıya bu linkten ulaşabilirsiniz) Bu vasıflara uygun liderin organizasyonlarda tespit edilebilmesi ve onlara liderlik yapabilme yetkisinin verilmiş olması sık karşılaştığımız bir durum değil ne yazık ki. Bunun yerine liderlik koltuklarının politikada güçlü, ilham verme değil, iş yaptırma kabiliyeti yüksek, kontrol içgüdüsü gelişmiş, fazlasıyla sonuç odaklı kişilerce işgal edildiğini görünüyoruz. Yani liderlik becerisinden öte, işi yolunda tutan kişiler, “her şey kontrolüm” altında yöneticiler. İçerisinde bulunduğumuz hiyerarşik piramit sistemini göz önünde bulundurduğumuzda, piramidin bir arada durabilmesi için bu koltuğa da ihtiyaç var gibi görünüyor.

Piramit yapılardaki yönetici koltuğunun, kendini yöneten takımların olduğu, deneme yanılmanın temel iş yapış biçimi olarak benimsendiği karmaşa koşullarına çok uygun olmadığını artık biliyoruz. Ayrıca mevcut sistemler:

• İyi bir uzmanı yöneticiye/lidere dönüştürme eylemi içerisindedir. Biliyoruz ki daha iyi hayat koşulları için yönetici ilan edilen insanların, iyi birer yönetici olma garantileri yoktur.
• Yönetici olmuş olmuş kişilerin önlerine genelde zayıf oldukları alanlarla ilgili geri bildirimler getirmektedir. Yani bu insanlar zayıf oldukları alanlara odaklanarak ilerlemeye çalışmak durumunda bırakılmaktadırlar. Oysa insanlar güçlü yönlerine odaklandıklarında çok daha hızlı ilerlemektedir. (Bir balığı bir ağacın neresine tırmanabildiğine göre yargılamak)
• Bilgi ve ilgisi olmayan ancak sadece koltuk, statü, yan hak vb. için yönetici olmak isteyen insanları iyi ayrıştıramamaktadır. Yönetim ayrı bir meslek ve ilgi alanıdır. Yönetim ile ilgili bilgisini derinleştirmeyi sevmeyen insanların bu mesleği hakkıyla yapmaları beklenmemelidir.

Genel olarak Agile yöntemlerde dönüştürücü liderin (bulunması nispeten zor kişiler) dışında, yönetimsel sorumlulukların da “insanların güçlü yönlerine odaklanmalarını kolaylaştırıcı” şekilde dağıtılması gerekmektedir. Buna geçmeden önce klasik bir organizasyondaki mevcut yönetici sorumluluklarını şöyle listeleyelim:

• Taleplerin anlaşılması
• Paydaş yönetimi
• İş listesi yönetimi
• Öncelik yönetimi
• Bağımlılık yönetimi
• İşlerin maliyetlendirilmesi
• Teslimat, işin yapılması
• Sürelerin verilmesi ve buna uyum
• Kaliteli teslimat ve çıktılar
• Teknik borcu düşük ürünler
• İşlerin delegasyonu ve takibi
• Performans değerlendirme
• Takımın motivasyonunu yüksek tutmak
• Engellerin ortadan kaldırılması
• Takım üyelerinin kariyer gelişimi
• İdari sorumluluklar

Çok daha fazlası yazılabilir… Herhangi bir yöneticinin burada listelenen kalemlerin tamamında etkin olarak çalışabilmesi oldukça zordur. Bugüne kadarki gözlemim; takıma ve motivasyona odaklanan yöneticilerin takımları tarafından sevilen sayılan kişiler olduğunu ancak teslimatta zorlandıkları, teslimatta iyi olanların ise takımları tarafından pek sevilmediği yönünde oldu. Bunların hepsini yapabilen kişilerin de genelde “işkolik”, “bir hayatı yok”, “tek bildiği iş” vb. söylemlerle ötekileştirildiklerini gözlemledim. Aslında temel problem, daha önce de belirttiğim gibi çok fazla ve farklı ilgi alanlarının tek bir kişi üzerinde toplanmış olması. Burada küçük bir gruplama yapacak olursak aşağıdaki gibi bir tablo oluşturabiliriz.

Product Backlog ve Talep yönetimi

• Taleplerin anlaşılması
• Paydaş yönetimi
• İş listesi yönetimi
• Öncelik yönetimi
• Bağımlılık yönetimi

Teslimat ve Kalite Yönetimi

• İşlerin maliyetlendirilmesi
• Teslimat, işin yapılması
• Sürelerin verilmesi ve buna uyum
• Kaliteli teslimat ve çıktılar
• Teknik borcu düşük ürünler
• İşlerin delegasyonu ve takibi

İnsan ve Motivasyon

• Performans değerlendirme
• Takımın motivasyonunu yüksek tutmak
• Engellerin ortadan kaldırılması
• Takım üyelerinin kariyer gelişimi
• İdari sorumluluklar

Bu gruplama sonucunda da yönetimsel sorumlulukları Spotify modelini kendine referans almış bir organizasyonda aşağıdaki gibi dağıtabiliriz.

Mevcut yöneticiler bu senaryoda ne yapacaklar?

Ülkemizde bu senaryoya bakıldığında gördüğüm en büyük yanlışlardan bir tanesi ise tüm yöneticilerin toplu şekilde Product Owner ya da Chapter Lead ilan edilmesi oluyor. Hatta birçok yıllardır çalışmış çabalamış ve yeni yönetici olmuş ya da yöneticilik unvanına ramak kalmış kişi için de bu değişiklikler dehşet verici olabiliyor. Buradaki değişimi yumuşatmak daha önce de bahsettiğimiz dönüşümsel liderin işi diyebiliriz. Yönetimsel alt yapının etkin bir geçiş süreci ile değiştirilebilmesi için mevcut yönetimin kaygıları, statü durumları, hak/yan hak konuları mutlaka açık, şeffaf ve dedikoduya alan bırakmayacak şekilde konuşulmalıdır.

Genel olarak mevcut yöneticiler buradaki rollerden herhangi bir ya da birden fazlasını üzerlerine alabilirler.

• Teknik konuları sevenler usta-çırak ilişkisi kuracağı şekilde Chapter Lead olabilir ve üretim gücüne katkı sağlayabilir.
• Ürün ve müşteri tarafında güçlü olanlar Product Owner olabilir.
• İletişim ve insan tarafı güçlü olanlar Scrum Master olabilirler.
• Daha üst seviyede, 1’den fazla takıma ve organizasyona destek verebilecek olan gerçek liderler de Çevik Lider olarak (Tribe Lead denilebiliyor bazen) görev yapabilirler.

Son Not: Buradaki roller, sorumluluklar, başlıkların tümü belirli sıklıklarla gözden geçirilebilir. Yeni roller, yeni tanımlamalar her zaman yapılabilir. Önemli olan insanların değer yaratabilecekleri şekilde yönlendirilebilmeleridir.

Sistem Düşünce Yapısını Hayata Geçiren Bir Teknik: Panarchy

Yeni bir deneyim yaşamak ve uygulayarak öğrenmek için, geçtiğimiz perşembe günü Liberating Structures tekniklerinden Panarchy’i seçtik. Günün sonunda yüzler gülüyordu. Sistem düşünce yapısını daha net anlamlandırmamıza yardımcı olduğu ve başlamadan önce hedeflediğimiz noktaya ulaşmamızı sağladığı için mutluyduk.

Tekniğin uygulaması ile ilgili bilgi vermeden önce Panarşi’nin anlamına ve ardında yatan felsefeye biraz bakalım isterseniz. Panarşi teorisi, sistemlerin ölçekler arasında nasıl çalıştığını ve etkileşime girdiğini anlamak için Lance Gunderson ve C.S. Holling tarafından geliştirilmiştir (Resilience Alliance 2018). Allen vd. (2014), panarşiyi “insan ve doğadan oluşan karmaşık sistemlerin dinamik olarak düzenlenmesi, uzay ve zaman ölçeklerinde yapılandırılma yollarını tanımlayan kavramsal bir model” olarak tanımlamaktadır. Hem farklı alanlar hem de farklı ölçek seviyeleri arasındaki karmaşık etkileşimleri hesaba katmak için ekolojik, ekonomik, sosyal değişim ve istikrar modellerini bir araya getiren bütünleştirici bir çerçeve olduğunu söylemek mümkün. Günümüzde kompleks yapılardan ve değişimden sıklıkla söz ederken yapılan tartışmaların farklı boyutlardan ele alınması gerektiğini gösteren farkındalık yaratıcı bir kavram.

Her ne kadar kompleks ortamlardan ve farklı boyutlardan bakarak bakış açımızı değiştirmemiz gerektiğini söyleyen bir kavram olsa da LS tekniklerinden Panarchy’i uygulamak aslında o kadar zor değil (Bknz. medium.com).

Neye ihtiyacınız olacağından bahsedecek olursak:

• Bir adet yeni deneyimler elde etmek için gönüllü grup (Ki biz Türk Traktör’den mükemmel bir takımla çalıştık, bu konuda şanslı olduğumuzu söylemeden geçemeyeceğim),
• Grup halinde çalışabileceğiniz bir platform (Mural, Miro vb.),
• Kafanıza takılan ve değerlendirmek istediğiniz konuya bağlı olarak en az 120 dakikalık bir süre,
• Panarchy birkaç farklı LS tekniğinin iç içe geçmesi ile bir zincir şeklinde (LS sözlüğünde bu zincire String(s) adı veriliyor) uygulandığı için kullanacağınız diğer tekniklerede göz atmanız faydalı olacaktır.
• Eğer fiziksel olarak çalışmak isterseniz en az 3 adet çıktısını aldığınız Ecocycle Planning görseli ya da ortak çalışma platformunuza bu görseli ekleyerekte ilerleyebilirsiniz.

Sistem düşünce yapısının hayata geçtiği bu teknik ile çok farklı boyutlarda değerlendirme yapabilirsiniz. Örneğin, hiyerarşik seviyede (birey, takım, departman, iş birimi, organizasyon), zamansal seviyede (geçmiş, şimdiki, gelecek), sosyolojik seviyede (hücre, birey, aile, mahalle, bölge, ülke) ya da politika, toplumsal ve çevresel alanları değerlendirirken kullanabilirsiniz.

Etkinliğimiz esnasında arkadaşlarımızla hiyerarşik seviyede birey, takım ve organizasyonu ele aldığımız için aşağıdaki gibi bir ajanda hazırladık.

• Açılış – 5 dakika
• Ecocycle Planning ve Panarchy hakkında kısa bilgilendirme – 10 dakika
• Raunt 1: Bireysel seviyede Ecocycle Planning çalışması – 25 dakika
• Raunt 2: Takım seviyesinde Ecocycle Planning çalışması – 25 dakika
• Raunt 3: Organizasyonel seviyede Ecocycle Planning çalışması – 25 dakika
• Raunt 4: Bireysel geribildirimlerin paylaşılması – 5 dakika
• Raunt 5: Gözlemlerin paylaşılması ve gelişim alanlarının tespit edilmesi – 20 dakika
• Kapanış – 5 dakika

Raunt 1-2 ve 3 esnasında 1-2-4-All LS tekniğini biraz modifiye ederek 1-4-All şeklinde kullandık. 5 dakika bireysel çalışılarak Ecocycle Planning haritaları güncellendi. Akabinde 15 dakikalık zaman diliminde- küçük gruplarla- her bir grubun kendi içinde ortak bulgularını paylaşıp takım alanlarını revize ettiği bir seans yaptık. Son 5 dakikalık sürede ise, takımlardan bulgularını ve göze çarpan noktaları topluluğa aktarmalarını rica ettik. 4 takımla çalıştığımız için sondaki 5 dakikayı topluluğun bilgi paylaşması için kullandık. Ancak, sizin yapacağınız atölyede daha fazla katılımcı olması halinde bu süreyi takım başına 1-1,5 dakika olacak şekilde ayarlamanız ya da bilgi paylaşımı bölümünü de 1-4-All şeklinde gerçekleştirmeniz iyi olabilir.

Üçüncü aşamanın ardından tüm grupların, ortaya çıkan farklı görüşlere ilişkin kalıpları gözlemleyerek fikirlerini paylaşabilmeleri için, Gallery Walk tekniğini kullandık ve her bir kişinin Mural’ı gezmesi için 5 dakika zaman tanıdık. Böylece, bireysel geribildirimleri paylaşmalarını sağlamış olduk. Kapanıştan önceki son yirmi dakikalık bölümde takımlardan alttaki cümleleri tamamlamaları için çalışmalarını rica ettik:

• Dikkatinizi çeken önemli bir kalıp…
• Birçok şeyi aşağı ya da yukarı yönlü değişime uğratacak herhangi bir kayma…
• Üç seviyede ortaya çıkan güçlü bir değişiklik…
• Değiştirme gücüne sahip olduğunuz bir şey…

Günün sonunda küçük bir retrospektif yaparak etkinliğimizi bitirdik.

Gördüğünüz gibi kulağa kompleks gibi geliyor olsa da uygulamada gayet basit bir teknik. Sizlerde kendi takımlarınızda ya da farklı gruplarla Panarchy’i kullanmaya ne dersiniz? Cevabınız evet ise, her konuda destek için bize ulaşabilirsiniz. Sizin deneyimlerinizi ve hikayenizi duymayı çok isteriz. Başka bir yazıda görüşmek üzere, sağlıcakla kalın ☺

“Önce Kendini Dönüştür, Sonra Başkalarını Dönüştürmeye Kalkış”

Agile Manifesto’ya defalarca rastlamışsınızdır. Aşağıdaki gibi bir kalkışma, bir isyan aslında. Hatta bazen solcu-sağcı savaşı gibi sert yorumlanır. Halbuki savaş değil, nispi bir önemseme söz konusudur.

Liderlik genelde türlerin kendi türlerine yaptığı şey. En klişe örnekleri görmüş ya da duymuşsunuzdur. Mesela sosyal mecralarda bir ara şu meşhur “kurtların liderlik yaklaşımı” videosu geziniyordu. Öte yandan yöneticilik ise genellikle araçlara (iş, proje, süreç, doküman vb.) ve endüstriyel devrimle insanı da araç olarak görmeye başladığımızdan, birlikte çalıştığımız insanlara yaptığımız şey. Yöneticiliğin türümüze yaptığımız kısmı, tüm yönettiklerimiz içerisinde görece küçük aslında ancak en büyük etki orada tabii ki. Neticede bu iki şey birbirinden süper farklı değil. Ancak vurguladıkları notalarda farklar olduğunu biliyoruz.

Bizler Manifesto’nun sol tarafında daha fazla liderlik vurgusunu görüyoruz. Sağında ise yönetimi daha çok görüyoruz. Hatta ben şahsen koca bir makine görüyorum sağda. Makine gerekli mi? Yaşadığımız dönemde ve Agile dönüşümlerde de tabii ki evet ancak dönüşüm için sol taraftaki unuttuğumuz kasları güçlendirmeye bolca ihtiyaç var.

Liderlik açısından Manifesto’nun insan ve iletişime odak yaratmasını da şöyle abartarak yapabiliriz belki: Mesela dokümanla liderlik yapabilir miyiz? Liderliğini yazıyorsun bir dokümana ve “al” diyorsun, “bu benim liderlik yaklaşımım, şimdi bu dokümandan ilhamlan”. Ya da kontratlarla, “imzala şurayı ve liderliğimi kabul etmiş ol, bu kontratta yazanları yaptıkça motive olacaksın”… ya da planlarla, süreçlerle…

Dolayısıyla Agile manifesto doğası gereği liderliğe ihtiyaç duyuyor, yani İngilizcesi “Agile needs leadership by design”. Liderlik olmadan Agile’a geçişte zorlanıyoruz. Peki şu anki yönetim dünyamızda dahi çaresini bulamadığımız “liderlerlik vasfı problemimize” Agile dünya nasıl bir çözümle geliyor?

Genelde Agile dünyası 2 ana yaklaşım etrafında dolanıyor;

1. Dönüşebilen ve dönüştürebilen liderlerin tespit edilmesi ve onlara yatırım yapılması
2. Üstün büyük lider bulmak zor olduğundan, yöneticinin zar zor yetişebildiği yönetimsel sorumlulukları, insanların güçlü yönlerine odaklanabilecekleri şekilde roller arasında paylaştırmak.

Bu her iki konu da birer ayrı yazı olabileceğinden ilki ile ilgili görüşlerimi bu yazıda paylaşacağım. 2. için ayrı bir yazı yazmayı planlıyorum.

Dönüşebilen ve dönüştürebilen liderler: … Bunu anlatabilmek için dönüşmesi zor (imkansız değil) lideri biraz anlatmam gerekiyor sanırım.

Dönüşmesi zor lider paketimizde şunlar bulunuyor:

Bu kişiler;

• Liderin insanları, onlara ilham vererek harekete geçirmesi gerektiğini gayet iyi bilir, zaten herkes bas bas bağırıyor ilham veren lider, amaç veren kişi vb. diye. Ancak bunu yüksek stres, korku ve psikolojik baskı ile yaptığının farkında olsa bile bağlı olduğu başarı hırsından, kendini belki de kendine/çevresine kanıtlama çabasından ötürü korku verme ve psikolojik baskı yapma durumunu aşamaz. Stockholm Sendromu yaşattığı maktuller de “öyle yapıyor ama o şöyle iyi biri vb…” gibi kalıpları bolca kullanırlar ve gerçek suçu bireysel menfaatleri için örtbas ederler. Lider burada korku ve psikolojik baskıyı bırakacak olursa, muhtemelen yetiştirilmesi sırasında bilinçsiz bir itinayla aşılanan üstünlük hissi ve muhafazakarlığın da etkisiyle (insanoğlunu doğadan üstün görme dahil), güçlü görüntüsü altındaki gizli özgüvensizliğin ortaya çıkmasından endişe eder. Gayet doğal bir durum bu arada… Bu nedenle çalışanla fazla içli dışlı olamaz, bilinçlice lordlar kamarasından konuşur, üstte olduğunu her ortamda hissettirir ama Agile mindset’i de ağzından eksik etmez. Bu durum, onun gibi olmaya özenen insanlarda bir hayranlık hissi uyandırabilir ve kendilerini öven insanları çevrelerine toplamış olabilir bu liderler. Kendilerini övmeyenleri ise kazanmak yerine çevrelerinden olabildiğince uzaklaştırma eğilimindedirler.
• “Altta” gördüğü insanlara karşı özensiz davranışlar sergileyerek, karşısındakini değersizleştirirken, kendilerini değerli hissetme eğilimindedirler. Kısa mail’ler/mesajlar (Bir eğitimimde katılımcılardan bir tanesi sadece konu kısmında soru işaretli “?”, boş bir mail aldığından bahsetmişti, “öyle ölmem füze at” diye cevap dönseydin dedik, şakalaştık geçtik), teşekkür etmeyi kısaltmak, toplantılarda kamera-dış sesler konusunda özensizlik, sürekli olarak çok değerli vaktimi size ayırıyorum hissi yaratmak ve daha nice old school kendini özel hissetme ihtiyacının yansıması davranışlar. Aksi kendine yapıldığında ise, saygınlık ve itibar kaygısı yaşayarak, buradaki rahatsızlığını da tam ifade edemeyip (çünkü ifade etse tutarsız olma riski var), gerilmek ve işi bahane ederek insanlara saldırı… Çok yaygındır bu dersini verme şekli… “Sen misin bana saygısız, özensiz davranan” tavrı… Karşısında özgüvenli insanlar görmekten rahatsız olan bir dokudur bu aynı zamanda, oldukça eril ve içgüdüsel, bunu aşabilmek de zor bir konu işte… Ancak büyük resimde, uzun dönemde, bu tip liderler kısa vadeli başarılar ve kişisel tatminleri için kültürü derinden zedelemektedir. İnsanlara ve topluma zararı yüksek, sadece paydaşa finansal yarar sağlayan bir miras bırakma olasılıkları yüksektir. Zaten bu kişiler şirketten uzaklaştıklarında ya da ayrıldıklarında, şiddete bağımlı bir “egosistem” devretmiş olduklarından, kısa vadede kulakları çok çınlatılır… Yerine aynı profilde biri gelmezse, o birim ya da şirket bir süre başarısız bir konuma da sürüklenebilir, hatta o kişiye karşı bir özlem de oluşabilir.
• Bu arkadaşların potansiyelleri yüksektir, başarı insanlarıdırlar ancak en çok başarıyı kendilerine mal etmeden rahat bir uyku çekmekte zorlanırlar. Hizmetkar liderliği çok iyi anladıklarını sanıp, kendilerine göre temellere oturtmuş olma ve rasyonalize etmiş olma olasılıkları oldukça yüksektir. Bu nedenle de birilerine hizmet edip onların değişimine ilham kaynağı olmaktan çok, yarattıkları korku ile kendilerine hizmet eden liderler yetiştirirler. Yani hizmetkar liderlik yapamaz, köle liderler üretirler.

Dolayısıyla bu profilin kendini dönüştürmesi, ciddi bir içsel yolculuğu gerektirir. Çok ciddi… Çocukluğa inilmesi gereken, bolca meditasyon gerektiren (meditasyonunuz hangi formda olursa olsun), Siddhartha Gautama’nın (Buddha’nın) yolculuğuna benzer, yıllar sürebilecek iç yolculuklardan geçmeleri gerekebilir.

Sonuç olarak bu profil her ne kadar makineyi işletmek ve iyi çalıştırmak için uygun profil olsa da dönüşüm gibi bireyleri, çıkarları sert etkileyen ve güven sağlanması gereken durumlarda zayıf kalabilirler. Bu kişilerin dönüşümü de büyük yatırım demektir.

Peki, aradığımız ve dönüşümü nispeten daha kolay ve yatırım geri dönüşü daha yüksek olabilecek lider profili nasıl olabilir o halde?

• Aradığımız lider tevazu gösteren değil, yani sadece mütevazı* değil; alçak gönüllü olabilen, yani gönlünü alçaltabilmiş ya da öyle büyümüş insanlardır. Dolayısıyla tevazu göstermek erdemdir diyemeyiz her zaman ne yazık ki, o nedenle “mütevazı” diye insan övmemeye gayret gösteririm… (Bugüne kadar çok yakınımdan uzağa birçok mütevazılığı ile böbürlenen, övünen insanlarla, dostlarla karşılaştığımdan, mütevazı bir kişinin yeterince erdemli olamayabileceğini tecrübe ettim diyebilirim.)
• Bugünün, rekabet ve hırs çılgınlığı dünyasının görünen parlayan liderleri olmayabilirler ancak dönüşümlerdeki gizli güç kaynaklarıdırlar. Ortaya çıkarılmaya ihtiyaçları vardır.
•  Bu kişiler hem oldukça bu dünyada (ingilizcesi çok hoşuma giden bir laf; “down to earth”), sizinle, ve bir o kadar da hayallere, vizyona sahip kişilerdir. Hatta o kadar bu dünyada olabilirler ki, sizde de gelenekselci kalıntılar varsa, “ya bana liderlik edecek kişi biraz ulaşılmaz olacak, şöyle sert duracak, kaşlarını çatacak, umarsızca neşelenecek yeri geldiğinde” gibi bir düşünceye neden olabilirler. Bu durumda dönüştürebilen lideri tekrar aklınıza getirmenizi tavsiye ederim çünkü dönüşümler insanların duvarlara fazlaca çarpmaları ile sonuçlanabilecek süreçler olduğundan, burada oluşabilecek hasarları azaltabilecek, çarpışmaları yumuşatabilecek liderlere ihtiyaç vardır.

• En önemlisi ise, bu kişiler öncelikle kendilerini dönüştürebilmiş, dönüşüm sırasında bu yolculuğun ne kadar zorlu olabileceğini bizzat yaşamış ve bu empati gücünü de arkalarına alarak hizmet ettikleri insanların dönüşümlerine liderlik etmişlerdir. Yine Ken Wilbur’a referans veresim geldi… Yani en zor savaş insanın kendiyle yaptığı savaştır derler ya, işte o savaştan büyük zaferle çıkabilen liderler. Neticede “önce kendini dönüştür, sonra başkalarını dönüştürmeye kalkış” bu noktada iyi bir dönüşüm mottosu olabilir.

Aşmış, nirvanaya ulaşmış bir profil gibi görünebilir bu kişi. Amacım tanımı ve çerçeveyi net çizebilmek, yani yukarıdakilerden kimileri çok, kimileri az görülebilir olabilir. Burada da bu tarafa olabildiğince yaklaşabilen kişilerden bahsediyoruz. Siyah beyaz değil konu tabii ki.

Bitirmeden önce; 2 ana yaklaşımdan diğerinde ise Agile dünyada liderlik sorumluluklarının nasıl paylaştırılarak, insanların güçlü yönlerine odaklanmalarının kolaylaştırılabileceğinden bir aksilik olmazsa sonraki yazımda bahsediyor olacağım. Liderlik sorumluluklarının paylaşımı sadece Agile’a özgü değil aslında. Endüstriyel/Militarist akımın sonucu olan 20. yüzyıl yönetim akımlarının tamamına tepki olarak oluşan bir yaklaşım da diyebiliriz. Yani tek, güçlü, hayranlık duyulan, ulaşılmaz liderler yerine, omuz omuza çalışabildiğimiz, güven veren, dünyada, bizimle, eşit, elinde güç olan ancak bunu kullanmayan ve hataya toleransı yüksek kişiler.

Sonraki yazıda görüşmek üzere.

Bir liderlik kabusu gördüm. Sanki bugüne kadar duyduğum ve karşılaştığım birçok yönetici toplanıp bana eşlik etmişler…

“Üst düzey yöneticim bana “ne? ve neden?” sorularının cevabını vermek yerine sürekli işi “nasıl?” yaptığımla meşgul, kapana kısılmış gibiyim…. Sürekli diğer birimlerle yaşadığımız savaş durumunda bugün hangi cephede yenik düştük, hangi cephede kazandık? Onun hesabıyla meşgulüz…”

“Genel müdürün istekleri kendi referansıyla geliyor ve önceliklendirmenin tek kriteri…. Acaba genel müdürün en çok seveceği iş hangisi? Ve onu kim yapacak?”

“3-4 kademe aynı sorunları konuşuyoruz ve hesap verme seansları bitmek bilmiyor, keşke biraz da çalışmaya zamanımız kalsa…”

“En mükemmel çözümü bulmak için günlerce çalışıyoruz, üstüne yeni sorunlar ve istekler geliyor, bazen birbirimizle hangi konuda konuştuğumuzu karıştırıyoruz. Bu da olmamış, bunu niye böyle yazdınız diye gözden geçirilen sunumlar uykularımı kaçırıyor…”

“Ne zaman önümüzdeki engellerden söz etsem yöneticim ya hallederiz deyip geçiştiriyor, ya da her şeyi benden bekliyorsunuz neden kendiniz çözemiyorsunuz? Sizi otonom ekipler haline getirmedik mi diye soruyor?”

“Yöneticimle gelişim diyalogları adı altında bir araya geliyoruz ama beni pek de tanımadığını fark ediyorum, bu çok üzücü. Gelişmek için istediğim eğitimler de hep bütçe nedeniyle geri dönüyor…. Sürekli bazı bildiklerimi yöneticime anlatırken buluyorum kendimi, sunumlarda kendini daha iyi ifade edebilsin diye… Bu gelişim kimin içindi?”

“Takım çalışması dediğimiz çalışanların, çalışmayanları taşıdığı bir organizasyon sanki. Performans değerlendirmesi de bireysel yapıldığı için, kimsenin umurunda değil. Bakıyorum da ilişkiler çok etkili, ne yazık ki herkes aynı mesafede değil. Ben sessiz ve çalışkan olduğum için kendimi görünmez gibi hissediyorum…”

“Müşteri mi öncelikli göstergeler mi? Müşteriye zamanında cevap verme göstergeleri çok iyi, her toplantıda başarı öyküsü olarak anlatılıyor ama arkadaşlarım dışarıda öyle söylemiyor… anlayamıyorum gerçekten. Belki de sesimi çıkarmayıp -mış gibi yapmalıyım, şimdi neden kötü adam olayım ki…”

“Yeni fikirler bulmak için yeni bir aracımız var, sanırım bu fikirleri kimse okumuyor. Çünkü 2 ay önce yazdığım şeylere hala bir geri bildirim almadım. Geçen gün bir arkadaşım daha fikrini yazmadan “olur mu canım öyle şey…” diyen yöneticisi ile bazı arkadaşlar kahkahalarla güldüler….Teknolojik bir devin nasıl “game changer” olduğunu anlatmaya çalışıyordum, bizimle ne alakası var dediler. Kibir her yerde, en iyisini bilen ne çok insan var. Kendimi burada değersiz hissediyorum…”

Ümit ederim ki bunlar ya da benzerleri sizin organizasyonunuzda yaşanmıyordur. Hele ki Agile dönüşüme başlamış bir organizasyondan söz ediyorsak…

İnsanları performans ortaya koyan takımlarda bir araya getirmek ve onları desteklemek liderlerinizin elinde….. Gelin liderlerinizin Agile Lidere dönüşüm fırsatlarını konuşalım….. Fırsatlarınızı bulmak için Agile liderlik çarkını sırayla çevirelim ve bakalım sizin organizasyonunuzda liderler nasıl bir etki yaratıyor?